2. 试运用激励理论评述企业员工激励方式、激励效果及激励应注意的问题。
答：所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。
（1）激励理论
①马斯洛的需求层次理论。马斯洛认为人类的需要可分为5个层级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。马斯洛认为五种需要之间存在递进规律（五种需求之间不是并列的），人的需要有个体差异性（人的行为由主导需求来决定的）。
②X理论和Y理论。道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的x理论（Theory x）；另一种是基本上积极的Y理论（Theory Y）。X理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y理论则假设较高层次的需要支配着个人的行为。麦格雷戈本人认为，Y理论的假设相比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。
③激励－保健理论
a.保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
b.激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：①工作表现机会和工作带来的愉快；②工作上的成就感；③由于良好的工作成绩而得到的奖励；④对未来发展的期望。⑤职务上的责任感。
④三种需要理论。又称成就激励论，麦克莱兰（David •McClelland）的三种需要理论认为：人除了生理需要外，还有三种需要：a.权力需要：影响、控制别人的愿望。b.社交需要：相互交往、获得友情。c.成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。
其理论认为，不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可通过教育、培养造就高成就需要的人。
⑤目标设定理论。在一个组织内，对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效，这种主张称为目标设定理论。
这个理论认为，使工作指向目标的主要原因来自于工作动机，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，但是，当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定时最恰当不过的。目标设定理论是针对于一般大众的，适用于那些承诺并接受工作目标的人。
⑥强化理论。强化理论基本观点。美国心理学家斯金纳（B•F•Skinner）认为，无论是人还是动物，其行为是对其所获刺激的函数。为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。
（2）激励方式和激励效果
激励的方法指在关怀、尊重、体贴、理解的基础上，以诚挚的感情，入情入理的分析，实事求是的科学态度，恰如其分的手段，对受激励的对象以启发和开导，调动其内在积极因素，使得其振奋精神，积极向上，努力进取。激励的方法分为精神激励法和物质激励法两大类，下面分别加以阐述。
①精神激励法
a.目标激励。目标激励就是通过树立工作目标来调动人们的积极性。在大多数情况下，人们都希望工作具有挑战性，能在工作中充分发挥自己的能力，从而体会自我价值的实现感和成就感。在管理过程中，如果给每一个人能确立一个通过努力可以实现的、明确的工作目标。就可以起到调动积极性的作用。
b.情感激励。情感是人们对于客观事物是否符合人的需要而产生的态度和体验，它是人类所特有的心理机能。当客观事物符合人的需要而产生的态度和体验，它是人类所特有的心理机能。当客观事物符合人的需要，就会产生满意、愉快、欢乐等情感。反之，就会产生忧郁、沮丧等消极情感。管理激励工作必须注重“情感投资”，晓之以理，动之以情。鼓励人情、人爱、人性，要讲人情味，给人以亲切感、温暖感，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需要。
c.榜样激励。所谓榜样激励，也就是典型激励。典型是公开树立起来的旗帜，典型的力量是无穷的，运用先进典型教育群众和带动群众，是我们党的思想政治工作经常用的一种行之有效的好方法。在实际工作中，应注意发现和及时正确宣传好的典型，发挥典型的导向作用，使好人好事得到社会和众人的承认和尊重，使人们向先进看齐，以先进为榜样，培养健康、向上的情操。
d.行为激励。从管理心理的角度来看，每个人都对他周围的人产生行为影响力。但由于权力、地位、资历、品德、才能和心理素质等情况不同，每个人对他周围的人产生的行为影响力的大小是不同的。一般的情况是，职位越高的领导者，影响力就越大。正因为如此，领导只有加强自身修养，通过自己的言传身教，树立权威和表率，才能更好地影响、激励广大干部和职工群众。
e.考核激励。就是对干部职工的思想、业务水平、工作表现和完成任务方面的考核，对政绩突出者给予奖励、晋升，对不胜任者要换职换岗，必要时还应降职处理。这种做法的目的是给干部、职工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态。从而促使其振奋精神、积极进取。
f.尊重激励。自尊心是一种高尚纯洁的品质。自尊心是人们潜在的精神能源，前进的内在动力。人们有自我尊重，自我成就的需要，总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信、尊严。一个人的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，对他人满腔热情，感到生活充实，人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自暴自弃，畏缩不前。
要注意的是，不同文化环境中成长起来的人，对尊重的理解是不一样的。东方文化认为尊重人主要是给面子，不能伤面子；而西方文化认为给面子不是真正的尊重，尊重是要实事求是的承认个人的价值。类似这种差别在管理中是应当注意的。
g.关怀激励。就是把他人的政治利益、物质利益和精神生活需要时刻放在心里。对于他人的工作、学习、生活、成长和进步给予关心和支持。通过关心他人的冷暖和切身利益，帮助排忧解难，使其认识到自我存在的价值，从内心深处受到感动，打动心灵，从而产生动力，积极工作，多做奉献。
h.危机激励。危机就是潜在的危险。危机激励就是从反面激励，就是从关心人的立场出发，帮助分析问题和找出存在问题的原因，给人指明坚持某种观点为，焕发精神，树立信心，鼓动勇气，积极进取。
i.表扬激励。表扬激励就是对好人好事给予公开赞扬，对人们身上存在的积极因素和积极表现及时肯定、鼓励和支持。从心理学特点来讲，人们都喜欢接受表扬，不愿接受批评。从每个人的身上看，积极因素总的来说始终是占主要方面的，消极因素是占次要方面的。表扬激励有利于调动积极因素，把消极因素转化为积极因素，把大多数人的积极性调动起来，促进工作的开展。
g.荣誉激励。受荣辱观决定，正常人都有荣誉感。荣誉激励包括发给奖状、奖旗、奖牌，给予记功、授予称号等，以此来激发广大干部、职工群众的革命热情，调动人们的积极性。
②物质型激励法
物质型激励法指的是通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。物质利益是人们生存和发展的基础，是基本的利益。当然，不同的人对物质利益的要求是不同的，有的强烈，有的淡薄。但总的来说，它仍是现阶段最重要的个人利益之一。所以说，物质型激励方法也是管理中重要的常见的激励方法。
物质型激励方法主要有：
a.晋升工资。就是提高职工的工资水平。工资是人们工作报酬的主要形式，它与奖金的主要区别在于工资具有一定稳定性和长期性。工作有成效的职工如果获得晋升工资的奖励，毫无疑问是重大的物质利益。因此，晋升工资的激励方法一般是用于一贯表现好，长期以来工作成绩突出的职工。
b.颁发奖金。奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏。奖金与工资不同，它的灵活性大，不具有长期性、稳定性。一件事情该奖，目标达到了，奖金发放后，也就结束了。所以说，奖金也是一种重要的物质型激励手段，适用于特殊事情的激励。
c.其他物质奖赏。除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段。特别是有些激励方法是带有物质型激励与精神型激励相结合的特征，如高尔夫球俱乐部会员证，对个人来说，参加高尔夫球运动不仅是一种享受。而且在一定社会圈子中，它还代表着一种地位和身份，给人以自尊需求的满足感。
（3）激励应该注意的问题
①认清个体差异
几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理沦对内控型人比外控型人预测得更准确。为什么?因为前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这与期望理论中的自我利益假设是一致的。
②使人与职务相匹配
大量研究证据表明将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
③运用目标
目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有—定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性则比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。
目标是应该由管理者单独设定呢，还是应该让员工参与设定?答案取决于管理者对目标的可接受性和组织文化的认识。如果预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标。因为当两者相抵触时，员工们很可能会把参与做法看作被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。
④确保个体认为目标是可达到的
无论目标是否可以真正达到，如果员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对于管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。
⑤个别化奖励
由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，管理者能够支配的奖励措施包括加薪、晋升、授权、参与目标设定和决策的机会。
⑥奖励与绩效挂钩
管理者必须使奖励与绩效相统一，只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励员工。
⑥检查公平性系统
员工应当感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是，在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且员工对其重要性的认识也存在差异，因而这一问题十分复杂。比如，一项研究发现，白领员工将工作质量、工作知识列在付出因素的首位，但蓝领员工却将这些因素列在付出因素的末位，他们认为最重要的付出因素是智力和个人对完成任务的投入，这两个要素对于白领员工的重要性程度却很低。在所得方面，也同样存在着差异，只不过差异不太显著。比如，蓝领员工将晋升放在很高的位置，但白领员工却将它的重要性排在第三位。这些差别意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
⑦不要忽视钱的因素
当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工作积极性上起着重要的作用。当然并不是要管理者仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的证据：如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么人们就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。

3. 试分析企业管理道德问题的产生原因及研究管理道德问题的现实意义。
答：管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系，它是通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化、提高管理效益。
（1）影响管理道德的各种因素包括：①道德发展阶段。西方道德心理学家把人们的道德发展分为三个发展阶段：前惯例阶段、惯例阶段以及规范与原则阶段。前惯例道德水平是受个人利益的影响，其行为特征是严格遵守规则以避免物质惩罚，只在符合直接利益时才遵守规则；惯例水平的道德则受到他人期望的影响，行为特征是做自己周围的人所期望做的事，通过履行自己所认同的准则的义务来维护传统的秩序；原则规范水平的道德受自己认为是正确的个人行为准则的影响，其行为特征表现为遵循自己所选择的道德准则。②个人特征。③自我强度。④控制中心。⑤结构变量。⑥组织文化。⑦问题的强度。
（2）管理道德问题的产生原因：现实中管理者道德问题很多，加强企业管理道德建设也是企业文化建设的要求。随着个人权利和社会公平的日益被重视，道德的功利主义遭到了越来越多的非议，因为它在照顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标准的基础上建立道德标准。这对当今的管理者来说是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平和社区标准之类的标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策，更让管理者感到迷惑。其结果是，管理者不断发现自己处在道德困境中。这就是管理道德问题产生的原因。
（3）只有强化管理者的道德建设，才能促进道德管理，这是抓好管理部门思政治工作的关键。管理队伍中不同成员的道德水准不是一样的，应该根据不同的层次进行道德建设，并使其由低层次向高层次发展。道德建设可分三个层次：一是热爱国家、顾全大局、遵纪守法、诚实工作的层次。二是先公后私、先人后己的层次。它要求每一个管理人员都能自觉地把集体利益、国家利益放在个人利益的前面。三是无私奉献，一心为公，即全心全意为人民服务的层次。从历史上看每个社会的道德规范要求及道德修养和教育的实施，都必须根据其核心，原则而区分出不同层次、分别要求，以达到鼓励先进、教育多数的目的。还应强调的是社会主义道德之所以要区分层次，主要目的是从实际出发，防止超越人们的思想觉悟水平，但它决不是让不同层次的人长期在这一层次上原地踏步，而是要大力提高他们的道德素质，使每一个处于较低层次的人能够积极地自觉地向更高峰不断攀登。
（4）根据以上要求，管理道德在以下三个方面显得最为重要：
公司如何对待雇员。管理人员的行为表明了公司对雇员的道德标准。这方面的例子包括雇用与解雇、工资与工作条件、雇员隐私、对宗教信仰的支持等等。
雇员如何对待公司。问题包括利益冲突、保守秘密、记录费用帐目的诚实性、不谋私利、
不接受潜在客户的礼品等等。
公司如何对待其他公司和其他人。这里包括与顾客、供应商的关系、对待竞争对手的行为、与股东、工会以及当地社区的交往。