4. 简述人力资源管理的主要步骤。
答：人力资源管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：（1）制订人力资源计划。人力资源计划指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。（2）岗位分析和工作设计。岗位分析是指对某单位的全部工作 的各构成因素进行分析研究，并将其结果制作成工作说明书和岗位责任制的过程；工作分析指对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为职务管理提供客观依据的活动。（3）人力资源的招聘与解聘。通过职务分析，组织发现有职位空缺，就会安置、确定和吸引有能力的申请者的活动即为招聘；如果人力资源规划指明存在超员，管理者就会减少组织中的劳动力供应，即为解聘。（4）甄选。人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最适合的候选人得到这一职位。（5）定向。一旦确定了某项职务的候选人， 他就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这一步骤称为定向。（6）员工培训。员工培训指通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。员工培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。（7）绩效评估。指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。（8）帮助员工的职业生涯发展。组织提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。（9）薪酬管理以及处理劳资关系。对员工工资报酬和福利保障进行设计，并处理劳资纠纷，保持良好关系。（10）保管员工档案。

5. 简述菲德勒的权变模型。
答：美国当代著名心理学和管理专家弗雷德．菲德勒提出的权变模型，又称随机制定理论，认为领导工作是一个过程，任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
（1）菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（ＬＰＣ）调查问卷，问卷由１６组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最大喜欢同事（ＬＰＣ得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用ＬＰＣ问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。
（2）菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：
①领导者－成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。②职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。③任务结构。指工作团队要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或坏，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量综合起来，使得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
（3）菲德勒模型指出，当个体的ＬＰＣ分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。菲德勒研究了１２００个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好。而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。
菲德勒认为领导风格是与生俱来的—你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境或改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好成绩的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如，ＬＰＣ量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

6. 简述有效管理控制系统的主要特征。
答：管理控制系统实质上是一个信息反馈系统，通过信息反馈，发现管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改变，使之逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化状态。一个有效的管理控制系具有如下特征：
（1）准确性。一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理层在应该采取行动的时候而没有行动，或根本没有出现问题而采取行动。因此，一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供正确的数据。
（2）适时性。控制系统应该能及时改变管理层的注意力，使之防止某一部门出现对组织造成严重伤害的行为。，过时的消息是毫无意义的，因此，一个有效的控制系统必须能够提供及时的信息。
（3）经济性。任何控制系统产生的效益都必须与其成本进行比较，为了使成本最少，管理层事先应该尝试能产生期望结果的最少量的控制。
（4）灵活性。控制应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会。
（5）通俗性。一个难于理解的控制系统会导致不必要的错误，会挫伤员工的积极性，以至最终会被遗忘。因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段。
（6）标准合理性。控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励作用因此，控制标准应该是一套富有挑战性、能激励员工表现得更好的标准，而不是让人感到泄气或鼓励欺诈的标准。
（7）战略高度。管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素。控制应该包括组织中关键性的活动、作业和事件。也就是说，控制的重点应放在容易出偏差的地方，或放在偏差造成的危害最大的地方。
（8）强调例外。管理层不能控制所有的活动，因此它的控制手段应该顾及到例外情况的发生。一种例外系统可以保证当出现偏差时管理层不至于不知所措。
（9）多重标准。多重标准的设定，可以使员工不只在一种标准方面下功夫，减少了这种的狭隘的工作方式。
（10）多重标准具有比重效果。由于多重标准比单一标准更难与把握，因此它可以防止工作中表现做表面文章的现象。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。所以多重指标能够更准确地衡量工作。
（11）纠正行为。一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。他应该在指出问题的同时给出解决问题的方法。